Índice

Introdução

Na década de 40, a Toyota encontrou um processo de uma fonte improvável: o supermercado. Eles perceberam que o reabastecimento das prateleiras ela realizado pelos próprios funcionários, e não pelo fornecedor. Apenas quando um item estava próximo de se esgotar, eles encomendavam mais.

O processo de entrega “just-in-time” dos supermercados fez com que os engenheiros da Toyota repensassem seu métodos e fossem os pioneiros de uma nova abordagem – o sistema Kanban – que poderia combinar inventário com demanda e potencializar os nívies de qualidade e de entrega.

Então, como eles fizeram tudo isso? Em termos simples, através da melhoria da gestão com comunicação visual.

Kanban é a palavra japonesa para “símbolo visual” ou “cartão”. A linha de produção da Toyota usou cartões para sinalizar passos em seu processo de manufatura. O sistema é altamente visual e permite aos times se comunicarem mais facilmente sobre qual trabalho precisa ser feito e quando.

Uma nova aplicação do Kanban surgiu entre os times de desenvolvimento de software – como uma metodologia ágil para entrega de versões – e também podemos aplicar o sistema Kanban para outros segmentos como empresas de serviço.  

04 princípios do Kanban

Os elementos núcleos do kanban são:

1. Visualizar o trabalho

Através da criação de um modelo visual de seu trabalho, você pode observar o fluxo do trabalho através do seu sistema Kanban. Fazendo o trabalho visível você será guiado a fazer melhorias na comunicação e colaboração do trabalho.

2. Limite o trabalho em seu pipeline

Limitando a quantidade de tarefas de cada etapa você pode diminuir o tempo que uma atividade passa em seu pipeline. Você também consegue evitar problemas causados por mudança de atividades e reduz a necessidade constante de repriorização de itens.

3. Foco no fluxo

Usando o limitador de número de atividades no processo e desenvolvendo polícias de trabalho em equipe, você pode otimizar seu sistema Kanban e melhorar o fluxo de trabalho, coletar métricas para analisar a vazão, e focar na melhoria do fluxo.

4. Melhorias contínuas

Uma vez que seu sistema Kanban está rodando, você precisa manter a cultura de melhoria contínua. Métricas de time – qualidade, capacidade de entrega, e vazão – podem ajudar em proposição de melhorias para seu processo.

O primeiro passo para montar seu sistema Kanban é mapear o seu fluxo de trabalho! Então, vamos lá:

Passo 01: mapeie o fluxo de trabalho atual

Diferente de outros métodos que forçam a mudança do aprender-começar, Kanban é sobre evoluir ou não evoluir. Ele é baseado na verdade fundamental de que você não pode chegar onde você quer ir sem primeiro saber onde quer chegar.

Seu primeiro exercício nessa jornada o ajudará a definir o fluxo de trabalho do seu time e mostrar pra você como mapear o processo em um “quadro branco”. Faça isso não apenas com seu time, mas como time!

Todos possuem participação no processo, mesmo em um workflow simples que as etapas são: para fazer, em andamento, feito.

Exemplo de um fluxo de RH:

workflow-selecao-dti

(!) Ponto de observação: É comum os membros do seu time debaterem como o processo funciona e não chegar em consenso imediato. Veja como cada um pensa e funciona. Diferentes personalidade podem enxergar o processo com mais ou menos rigidez. Converse com cada pessoa e encoraje a transparência, respeito e comunicação.

Colocando o passo 01 em prática:

Você precisará de:

  • seu time;
  • uma sala;
  • um quadro branco por perto;
  • lápis de quadro branco;
  • e por último cinco Post-Its para cada membro da equipe.

Esse processo levará pelo menos uma hora, talvez mais, depende do tamanho do seu time. Não pule essa parte do processo.

O exercício de mapeamento do fluxo de trabalho fará com que você perceba os pontos do seu processo e as pessoas envolvidas. Muitas conversas de alto valor para o seu negócio acontecerão enquanto vocês fazem o mapeamento do processo.

Atividade

  1. Cada membro do time escreve três ou cinco coisas que ele faz no processo, usando um Post-It para cada atividade. Seja granular em vez de alto nível. Por exemplo: “Desenvolver a nova campanha de lançamento do produto X” é bem melhor do que escrever apenas “campanha X”. Especificar ajuda o time inteiro a entender o que está sendo trabalhado.
  2. Cada membro da equipe escolhe um Post-It de seus itens de trabalho atual, e o adesiva em sua camisa e “torna-se” esse pedaço de trabalho.
  3. Descubra onde seu pedaço de trabalho está no processo do seu time fazendo as seguintes perguntas: Onde estou nesse momento? De onde eu vim? Para onde vou em seguida?
  4. Certifique-se de ter tomado nota não só o trabalho de seus membros da equipe, mas também como o trabalho flui para a equipe de líderes, clientes e outras partes da organização.

Lembre-se, não há nenhum processo certo ou errado. Só há o processo da sua equipe, tão simples ou tão complexo como pode ser, neste exato momento.

Resita a tentação de redesenhar seu processo. Aproveite para observar onde as filas de atividade se formam, e as partes do processo que você não possui controle como aprovação de algum terceiro.

Exemplo:

Vamos supor que você está em um time de marketing, e sua atividade (pedaço de trabalho) é Desenvolver a nova campanha de lançamento do produto X.

  • Onde você está agora?
    Em construção.
  • De onde você veio?
    Do planejamento.
  • Para onde você vai?
    Para aprovação.

As respostas são os passos do seu processo. Utilizando o exemplo acima, vamos reordenar cronologicamente o fluxo:

Planejamento > Construção > Aprovação

Use as respostas de cada colega de trabalho para definir mais etapas e/ou validar os passos do seu processo se você já o identificou.

Ao fim da atividade, você deverá ter um processo mais ou menos assim:

Planejar > Desenvolver > Aprovar > Lançar > Feito.

Agora vá até o quadro branco, divida-o em colunas e escreva o título de cada passo do seu fluxo do trabalho no topo de cada coluna. 

Lembrando que você deve deixar um espaço para as colunas “Para fazer” e “Feito”, primeira e última do processo, respectivamente. 

Pronto, o próximo exercício vamos colocar seu trabalho no board.

Passo 02: ponha seu trabalho no quadro

Muito da informação que recebemos durante o dia vem através de texto. E-mails, planilhas, lista de tarefas, texto em todo lugar. Embora muito útil, informação textual não é o veículo de comunicação mais eficaz.

E tudo começa no cérebro. Uma imagem vale mais do que mil palavras por razões científicas: O cérebro processa informação visual 60.000 vezes mais rápido que texto. Quarenta porcento de todas fibras nervosas conectadas ao cérebro estão vinculadas a retina.

A informação visual compreende 90% dos dados que vem a nosso cérebros, sugerindo que os nossos caminhos neurológicos podem até preferir exibições pictóricas sobre o texto.

O sistema Kanban ajuda você a criar uma “imagem” do trabalho através de um quadro branco e Post-Its. O Kanban pega informações que normalmente viriam através de texto e transforma em “doces” para o cérebro.

Visualizar seu trabalho é um ponto crítico da metodologia! 

 

Colocando o passo 02 em prática:

Você precisará:

  • do seu time,
  • do quadro branco com seu processo desenhado no exercício anterior,
  • lápis de quadro,
  • pedaços de papel para seu time.
  • um número assustador de Post-Its que podem ser de diferentes cores,
  • aquelas setinhas de sinalização em adesivo.

Separe uma hora para o exercício, pode levar mais tempo que isso dependendo do tamanho do seu time ou quantidade de etapas do seu processo. 

Atividade

  1. Cada time escreve suas atividades em pedaços de papéis. Separe cinco minutos para esa atividade. Uma lista informal e rápida é tudo que você precisa. Tente evitar ser extramente detalhista.
  2. Publique a lista e compare, procurando por temas do trabalho. Como assim? Bem, pegue uma pessoa e analise a lista dela. Para cada item de trabalho, pergunte: “que tipo de trabalho é esse?” (é um desenvolvimento, por exemplo, pode haver vários tipos de trabalho: melhoria, estória, tarefa, campanha, etc). Com seu time, identifique diferentes tipos de trabalho em sua primeira lista, e cada um pode nomear os seus itens em acordo. Essa parte do exercício continua até cada item de trabalho de cada lista ser nomeado.
  3. Separe uma cor de Post-It diferente para cada tipo de trabalho.
  4. Cada time deve preencher os Post-Its com seus itens da lista para as cores de acordo com o tipo.
  5. Todos os membros do time colocam seus Post-Its no quadro branco e na coluna correspondente ao status da atividade.
  6. Indique quem está trabalhando naquele item escrevendo o nome da pessoa naqueles marcadores de Post-Its.

O quadro e o cartão devem ficar algo mais ou menos assim:

quadro-kanban

Passo 03: reúna o conselho

Agora que seu trabalho está no quadro, é hora de começar a movimentá-lo. Os “itens” de trabalho movem-se pelo quadro, da esquerda para direita, a medida que o progresso ocorre. Quando um membro do time está pronto para começar a trabalhar em algo novo, ele move o novo item para a coluna apropriada.

Trate o quadro – e todo o trabalho no quadro – como um ativo que pertence ao time, mesmo que aquele trabalho esteja com outra pessoa como dono. É importante pensar no quadro todo como um único sistema. Foque em fazer o trabalho se mover ao longo do fluxo, e não em trabalhos específicos.

Sempre que olhar para o quadro, pense: “como vai o fluxo do trabalho?”, ou considere: “onde o trabalho está travado?” E a melhor forma de começar a observar o fluxo do trabalho é com uma reunião rotineira chamada – daily standups – e retrospectivas semanais.

A reunião recebe o nome de “daily standups” porque acontece todos os dias e enquanto os membros estão em pé. A reunião em pé encoraja as pessoas a serem breve.

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As retrospectivas são para observar como o sistema está indo, fazer alguns ajustes e compartilhar a experiência.

Quando implementado eficientemente, daily standups e retrospectivas são poderas ferramentas para times que são abertos para colaboração e transparência. 

Colocando o passo 03 em prática:

Você precisará:

  • do seu time ao redor do quadro,
  • Post-its, canetas e adesivos de marcação.

Separe 30 minutos diários para as “daily standups” durantes as duas primeiras semanas. Com o passar do tempo, a reunião torna-se-á comum, e você poderá diminuir o tempo para 15 minutos. E separe uma hora semanal para as retrospectivas.

Atividade

Para otimizar a reunião, os membros do time devem chegar na reunião com os status das atividades atualizados, assim todos estarão olhando o cenário atual do trabalho no processo.

Como conduzir a reunião diária

Cada dia, a reunião é liderada por um membro diferente da equipe. O líder começa a percorrer o quadro da direita para esquerda com o foco nos itens que foram encerrados para compilação, e pergunta sobre esses cartões, “o que nós podemos fazer para avançar essa parte do trabalho?”.

Quando o time visualiza todo o sistema como pertencente a eles, então o mais importante é que a equipe tenha algo feito por completo. Então, quando o líder pergunta: “o que nós podemos fazer para completar essa parte do trabalho?”, e a pessoa responsável por aquele trabalho responde: “eu preciso de uma ajudinha hoje para fazer isso andar”, um time que está trabalhando com um sistema não terá poucos voluntários. 

Após passar pelo quadro pergunte ao time:

  1. P: Alguém está trabalho em algo que não está no quadro?
    R: Se não, continue para a próxima questão. Se sim, pare para deixar o membro do time adicionar o item de trabalho ao quadro.

    O porquê
    Para obter a melhor compreensão possível da carga de trabalho do time.

  2. P: O que nós estamos tentando encerrar como um time?
    R: Olhe para o valor da entrega para o negócio, e repriorize as entregas com base naquilo de maior valor.

    O porquê
    Para reforçar que todo trabalho é o trabalho do time, e ajudar a manter em vista aquilo que é mai importante.

  3. P: Podemos detectar algum gargalo ou outro impedimento para o fluxo do trabalho?
    R: Observe as filas, visualize se alguma atividade está em risco e onde o trabalho se acumula.

    O porquê
    Para observar onde o fluxo está parando e resolver como colocar o trabalho em fluxo novamente.

Durante o primeiro mês de “daily standups”, é comum que você perceba discrepâncias na granularidade do trabalho. Continue a dividir o trabalho em tarefas e sub-tarefas, tantas quanto precisar. 

Como conduzir a retrospectiva

Ao final de cada semana, reúna o time ao redor do quadro para evoluir seu sistema. Observe o fluxo de trabalho e adicione novas questões a cada semana.

Na semana quatro, você estará fazendo quatro perguntas. 

SEMANA 01

P: existe algum processo de trabalho escondido que nós não colocamos no quadro ainda?
R: Procure por processos de trabalho escondidos, e isso estará em andamento em suas primeiras semanas. Nem sempre é evidente e pode tomar um certo tempo. Assim que você achá-lo, adicione-o ao quadro.

SEMANA 02

P: Nós podemos identificar algum impedimento para o fluxo de trabalho?
R: Observe onde o trabalho está se acumulando no quadro, e onde o trabalho está bloqueado. Discuta maneiras em cada processo ou políticas de time que podem ser modificadas para remover os impedimentos do fluxo.

Mesmo após terminar esses exercícios, faça esta pergunta durante toda retrospectiva.

SEMANA 03

P: nós estamos acompanhando as coisas no nível de granularidade correto?
R: Se algum dos itens de trabalho estão tão grande que eles levam meses para mover-se através do quadro, quebre-os em cartões que você pode completar em alguns dias ou semanas.

SEMANA 04

P: Uma fila acontece quando o trabalho está se acumulando em vez de ir para o próximo passo. Alguma dessas filas no fluxo de trabalho que não está representada no quadro?
R: Se sim, adicione mais colunas ao processo para representar essas filas.

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Tente observar onde se origina o trabalho, de onde surgem as demandas, e qual o objetivo de entrega do time?

Se você perceber que existem dois objetivos distintos no mesmo quadro, então é melhor separá um outro quadro – um quadro para cada processo – o criar uma raia paralela no mesmo quadro para cada objetivo.

Passo 04: Limite a quantidade de trabalho em andamento

Pode parecer controverso, mas limitar o trabalho em andamento ajudará você a concluir mais atividades mais rapidamente. Quanto mais você mergulha em múltiplas atividades ao mesmo tempo, menos efetivo você tornar-se-á.

Trabalho em andamento pode ser definido como todas as atividades que você está trabalhando agora mesmo. Embora seja muito reverenciado em nossa cultura, ser multitarefa não é efetivo. Executar simultaneamente vários trabalhos não torna você mais produtivo, apenas o torna mais distraído. 

Cada vez que sua atenção muda para uma tarefa diferente, seu cérebro executa um período  de aquecimento neurológico que impede você de começar totalmente focado em sua atividade.

Erro e aumento do atraso são resultados de times que trabalham em formato multitarefa, e isso acontece porque times multitarefas costumam ter constante [re]priorização do trabalho. Muito trabalho em andamento também leva para maiores e maiores filas, portanto reduz a produtividade.

A prática de limitar o seu trabalho em andamento é o que faz isto um sistema Kanban em vez de uma lista visual de para-fazer. 

Colocando o passo 04 em prática:

Você precisará de: 

  • Seu time em volta do quadro Kanban.

Reserve 30 minutos, você poderá usar mais ou menos tempos, dependendo do tamanho do seu time ou quanto trabalho você tem em andamento.

Atividade

  1. Considere como um pedaço de trabalho flui através do teu sistema olhando para um cartão que recentemente foi para “Concluído”. Preferencialmente, escolha um cartão que uma boa parte dos membros da equipe trabalharam enquanto a atividade era movida através do fluxo de trabalho definido no quadro.
  2. Pergunte: “Quanto tempo levou para que esse cartão fosse completo?” Para esse exemplo, vamos dizer que passaram 10 dias entre o cartão iniciar no quadro e chegar até a coluna “concluído” (É assim que você sabe o tempo de ciclo de um cartão).
  3. Agora, pergunte para cada pessoa que trabalhou no cartão quanto tempo eles gastaram ativamente trabalhando no cartão. Você provavelmente ouvirá um número muito menor. Para esse exemplo, vamos dizer que seu time investiu um total de seis horas de tempo ativo de trabalho. Então, qual o motivo desse cartão levar 10 dias para ser concluído? Uma razão para considerar são as filas. Quando o passo um é concluído, o cartão espera na fila por 1,5 dias antes de alguém pegá-lo e começar a etapa dois. E isso acontecerá até que ele chegue na coluna “Concluído”. É bastante típico um cartão gastar 85% do tempo em espera na fila, as vezes o número é até pior. Usando limite de trabalho em andamento, você pode manter o tamanho das filas menor, assim cada item/cartão será movido mais rapidamente de um passo para outro.
    Essa é a razão pelo qual times que utilizam Kanban tem adquirido a fama de times “sem estimativa”. Uma vez que você pede para que as pessoas estimem quanto tempo leva para algo ficar pronto, ela está estimando apenas uma pequena porcentagem do tempo que realmente leva para o trabalho ficar pronto.

  4. Em equipe, identifique todos os pontos de enfileiramento de seu processo. Foque em identificar os maiores enfileiramentos.
  5. Adicione o número limite de atividades em andamento para cada coluna com o objetivo de reduzir o tamanho do enfileiramento. Inicialmente, apenas para as colunas de trabalho em andamento.
  6. Se um membro do time é constantemente responsável por ter muitos itens de trabalho em andamento, experimente colocar um limite de trabalho particular (exemplo: João tem o limite de trabalho em andamento de 5 por vez). Em geral, não deve-se utilizar esse tipo de limitação, mas em um caso extremamente particular de sobrecarga é apropriado o uso de limite de trabalho em andamento por pessoa.

O que fazer quando você atinge o limite de trabalho em andamento?

Quando você atinge o limite de trabalho em andamento, pare de executar o tipo de trabalho que faz com que a fila de trabalho em andamento aumente. Em vez disso, deixe o trabalho seguir o fluxo através do sistema.

Ajude os colegas de trabalho ou trabalhe em atividades que não adicionam trabalho em andamento ao board. Você pode até ir deixar recados espalhados pela empresa, ou iniciar uma aula online. Mas seja lá o que você for fazer, não empilhe mais trabalho em fase de andamento.

Passo 05: Medir e mensurar 

O gerenciamento de teu trabalho através de um sistema Kanban revela como o trabalho flui através do processo. Também dá para você as ferramentas para medir o fluxo e os meios para melhorá-lo.

Os exercícios que você fez até agora podem lançar os fundamentos para uma cultura de melhoria contínua. Agora que você já colocou seus primeiros limites de trabalho em andamento, reduziu a granularidade dos seus itens de trabalho e achou tantos processos escondidos quanto pode, é hora de começar a medição do fluxo.

Você começará rastreando quatro coisas bem simples: TEA (trabalho em andamento) total, bloqueadores, taxa de transferência e tempo de espera.

TEA Total

O trabalho em andamento total é a soma de todas as atividades correntes em seu quadro Kanban. É tudo que já começou (por qualquer um) mas ainda não foi completamente concluído. E uma boa verificação é dividir o TEA Total pelo número de pessoas em seu time, assim você obtém a média do TEA por pessoa. 

Bloqueadores

Um item bloqueado não pode mover-se para a próxima etapa em seu processo por causa de alguma questão. Um bloqueador tipicamente sinaliza uma dependência incompleta, um defeito ou a falta de qualificação para concluí-la.

Por exemplo, um bloqueador pode surgir quando você precisa de informação de um terceiro e não pode completar o trabalho até receber resposta.

Foque em três coisas quando for medir os bloqueadores:

  1. com que frequência os itens são bloqueados?
  2. por quanto tempo eles ficam bloqueados?
  3. Em que etapa do processo o bloqueio acontece?

Em cada daily standup, adicione “1” para o “dias bloqueados” do cartão e anote onde o bloqueio acorreu.

Taxa de transferência

Taxa de transferência é o número de itens concluídos por um período de tempo.  No fim de cada semana, registre quantos itens foram concluídos (movidos para “feito/concluído” e não foram movidos de volta ao quadro, ou reabertos).

Acompanhe esse número semana após semana para ver como as mudanças feitas em seu sistema Kanban afetaram o número total de trabalho feito.

Tempo de espera

Tempo de espera é quanto tempo um cartão leva para atravessar o quadro inteiro. Você começa a medir quando o cartão é posto no quadro e para de medir quando ele alcança a coluna “Feito/Concluído”. Na parte de traz de cada cartão, coloque a data de início.

Então, quando o cartão chegar em “Feito/Concluído”, registre a data e calcule quantos dias úteis passaram desde o de dia de início.

A medida que você utiliza o sistema, compare as métricas para ver que efeito elas têm uma na outra. Com a redução do tamanho de enfileiramentos em teu sistema, deveria começar a reduzir tua média de tempo de espera. 

Vamos lá!

Você precisará de:

  • seu time,
  • o quadro,
  • dados coletados das últimas três ou quatro semanas desde que você começou a registrar as métricas na parte de traz do cartão.

Faça esse exercício durante a retrospectiva semanal. Assim que você terminar o exercício do passo anterior (limitar a quantidade de trabalho), separe tempo durante toda retrospectiva semanal para registrar dados na parte de traz dos cartões: dias bloqueados, data de início, data de encerramento, taxa de transferência, e tempo de espera.

Em cada retrospectiva semanal, calcule e registre::

  • Taxa de transferência: o número de cartões completos naquela semana.
  • Tempo de espera para cada cartão (data de conclusão e data de início).
  • Tempo médio de espera para essa semana.
  • Cartões concluídos que ficaram pelo menos um dia bloqueado. 
  • Total de dias bloqueados.
  • A lista de colunas em que os cartões ficaram bloqueados.

Compute todas as informações acima por três ou quatro semanas antes de começar esse exercício. 

Rodando experimentos em sua retrospectiva semanal

Um experimento, em um sistema Kanban, não é muito diferente de um experimento científico. (1) Avaliar o estado atual, (2) formar uma hipótese, (3) testar a hipótese com um experimento, (4) medir os resultados e então desenhar a conclusão.

Em equipe, revise as métricas de taxa de transferência, de tempo médio de espera, de data de bloqueio e de total de atividades em andamento. Permita que a equipe escolha uma dessas quatro métricas para o primeiro experimento.

Por exemplo, se tua taxa média de transferência para as últimas três ou quatro semanas é de 11 dias (variando de 2 para 19), você pode decidir encurtar para 10 dias. Se tua data de bloqueio sugere que você pode estar deixando itens bloqueados mais tempo do que o necessário, teu experimento pode ser modificar a forma que teu time reage aos bloqueios.

Talvez teu time decidirá adotar a mentalidade de “parar a produção”: se um cartão é marcado como bloqueado, todos “põe a mão na massa” para remover o bloqueio tão rapidamente quanto for possível.

Exemplo de cartão

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Ou, se tua taxa de transferência é de três itens por semana, você pode decidir tentar melhorá-lo. Se teu TAE Total continua a dizer que você tem, em média, sete itens em andamento por pessoa, teu time pode tentar reduzir o TAE total para ver se afeta a taxa de transferência.

Daí você observar alguns pontos de enfileiramento e diminuir o número máximo de cartões permitidos e ver o que acontece com a taxa de transferência.

Um outro exemplo, se tua data de bloqueio sugere que você pode melhorar através de uma gestão diferente para os bloqueadores, teu time pode adotar uma mudança de política para a gestão dos bloqueadores e monitorar as demais métricas para ver como uma mudança de política afeta os indicadores.

Daqui para frente, pense em seu tempo de retrospectiva como um lugar para formular e e evoluir experimentos. Você pode ter mais de um experimento rodando por vez, mas sempre rodando pelo menos um.

Conclusão

Ao fim da implantação do Kanban em teu time, você estará visualizando o trabalho, limitando o trabalho em andamento, medindo a efetividade do teu time e cultivando hábitos de melhoria continua.

Talvez você esteja interessado ou pensando em algum sistema digital para utilizar o Kanban, e é totalmente possível. Veja como utilizamos o Kanban em nossos times de RH, Suporte e Marketing. Veja o vídeo abaixo:

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Observação: parte significativa desse conteúdo é a tradução do livro Kanban Roadmap do Chris Hefley.

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About Lameck Oliveira

Trabalho todos os dias para salvar o mundo do suporte em TI “ok” e torná-los suportes extraordinários, memoráveis. Empreendedor em TI, adepto do jiu-jitsu e jogador de pôquer nas horas vagas, sou fã das trilogias do Senhor dos Anéis e Hobbit. E contrariando meu nome, utilizo Windows.